Bijna dagelijks gaat het in de media over grensoverschrijdend gedrag in werksituaties. Aanvankelijk ging het daarbij vooral over seksueel grensoverschrijdend gedrag. Maar het laatste jaar gaat het steeds meer over schreeuwen, pesten, roddels en intimidatie. Het is goed dat dit niet meer als normaal wordt beschouwd, onder het motto van ‘dat hoort er nu eenmaal bij’. Mensen waren bang, wilden geen watje zijn, schikten zich, werden weggestuurd. Of ze zijn getraumatiseerd en teleurgesteld vertrokken. Dit alles veroorzaakte veel pijn en persoonlijk leed. Iedereen wist dat dit gebeurde en is er misschien zelf ook mee geconfronteerd. Toch werd het decennialang stilgezwegen en gedoogd.
Wat mij in alle publiciteit opvalt is dat de aandacht vooral gaat naar bepaalde personen die daarbij tot zondebokken worden gemaakt. Bekende namen hebben de zaak aan het rollen gebracht en mensen het gevoel gegeven dat zij niet de enigen zijn die hier mee te maken hebben. En het gedrag van deze zondebokken is natuurlijk niet goed te praten. Maar de verantwoordelijkheid ligt breder dan alleen bij die karakters. Het feit dat zij hun gedrag konden voortzetten heeft te maken met een ongezonde werksfeer in de organisaties waarbinnen ze functioneerden. Want in een ongezond team worden individuele karakters niet gecorrigeerd. Daardoor staat de deur wagenwijd open voor grensoverschrijdend gedrag.
Grensoverschrijdend gedrag is voor mij dan ook een symptoom voor de mate waarin een team wel of niet gezond is. Zondebokken wegsturen verandert meestal weinig aan de gezondheid van een team. Tenzij de nieuwe leidinggevende van die gezondheid een speerpunt maakt. Blijft de focus gericht op de resultaten, dan is de kans klein dat er iets verandert. Het is belangrijk aandacht te geven aan het hele team.
Terecht is er veel aandacht voor klachtenprocedures, vertrouwenspersonen, normen en sociaal gedrag tussen mensen. Dat is hard nodig, want nog steeds durven mensen niet voor de dag te komen met wat hen overkomen is. Dit is volgens mij zeker één kant van de oplossing. Op korte termijn is het heel belangrijk om dat goed en gestructureerd op te zetten, omdat slachtoffers hiermee zoveel mogelijk vertrouwen krijgen dat de eigen organisatie grensoverschrijdend gedrag serieus neemt. Voor de langere termijn zal de focus echter moeten liggen op de gezondheid van teams. Daarmee wordt preventief gewerkt aan het zoveel mogelijk voorkomen van grensoverschrijdend gedrag.
Of een team gezond is, herken je aan de volgende drie kenmerken. Allereerst: iedereen heeft een plek in het team. Een plek hebben, dat betekent: je hoort erbij, je voelt je nodig, je wordt gerespecteerd en er wordt om je mening gevraagd. Je voelt je veilig en doet helemaal mee, niet alleen functioneel, maar vooral als mens. Vervolgens is er sprake van voldoende autonomie en een duidelijke ordening van posities en verantwoordelijkheden. Dat wil zeggen: het is duidelijk wat er van je wordt verwacht, wie waarover beslist en waarvoor je verantwoordelijk bent. Ook is het belangrijk dat je voldoende handelingsvrijheid hebt om je werk goed te kunnen doen en het beste uit jezelf te halen. Tenslotte zijn geven en nemen in het werken met elkaar, binnen een gezond team in balans. Oftewel: ‘Voor wat, hoort wat’. Geven en nemen gaat over het evenwicht tussen wat je van jezelf inzet – welke bijdrage lever je – en wat je daarvoor terugkrijgt. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de bevrediging die je voelt bij het uitoefenen van je vak, het creatief bezig kunnen zijn, de uitdagingen die je overwonnen hebt en het plezier in je werk. Maar ook over de ondersteuning die je krijgt, de samenwerking met collega’s en de immateriële waardering en beloning.
Concreet bouwen aan een gezond team doe je als volgt:
- Veiligheid en vertrouwen groeien als je met elkaar onderzoekt en deelt wat ieders drijfveren, verwachtingen en kwetsbaarheden zijn. Dan kun je in een open sfeer praten over de gemeenschappelijk ambitie van het team.
- De persoonlijkheid van de manager bepaalt vaak zijn of haar leiderschapsstijl. Maar die stijl is vaak anders dan wat een team vraagt of nodig heeft. Onderzoek daarom als manager je eigen leiderschapsstijl, om je bewust te worden van je kwaliteiten en valkuilen. Zie je leiderschap als een groepsproces. Bespreek met je teamleden in welke mate zij mee kunnen beslissen over de verdeling van verantwoordelijkheden en of ze voldoende autonomie hebben bij het uitoefenen van hun vak.
- Bespreek in het team de match tussen organisatiedoelen en persoonlijke doelen en wat dit betekent voor het dagelijks werk. Bijna iedereen wil weten waar zijn of haar inzet aan bijdraagt. Wat is de betekenis van je werk en wanneer ben je succesvol? Wat kunnen teamleden bijdragen aan kennis en ervaring? En wat krijgen zij daarvoor terug? Voor leidinggevenden is het belangrijk deze balans periodiek en expliciet mee te nemen in gesprekken met medewerkers en het team.
Ook op hoger niveau is het leiderschap verantwoordelijk voor een cultuur waarin aandacht is voor de gezondheid van teams. Spreek leidinggevenden daarom niet alleen aan op de resultaten, maar ook op de gezondheid van zijn of haar team. Individueel gedrag is vaak moeilijk te veranderen. Maar samen met je collega’s in het team bouw je aan gezonde teams en een gezonde cultuur binnen de organisatie. Vol inzetten op preventie is volgens mij dan ook de beste remedie tegen grensoverschrijdend gedrag.
Waarom zelfs de beste teams ontsporen
Neem de beste mensen en je hebt een topteam zou je denken. Toch is dat niet zo. Teams zijn levende organismen, die gezond en ongezond kunnen zijn. Als je begrijpt hoe de dynamiek in je team werkt en als je je realiseert dat elk gedrag een reden heeft, kun je zelf veel doen om de samenwerking te verbeteren. Met dit boek begin je met bouwen aan de teamconditie, werk je aan veiligheid en vertrouwen en zie je leiderschap als een groepsproces.