“Dikwijls menen zij die vooraan lopen, dat zij ook leiden, terwijl zij in werkelijkheid geleid worden door degenen die hen volgen.”

domino effect

(anoniem citaat in Citatenboek van Cees Buddingh)

Het zou de moeite waard zijn om het eens precies te onderzoeken, maar ik vermoed dat ‘Leiding geven’ het meest besproken onderwerp is in de managementliteratuur. Leiderschap is een intrigerend thema dat de mensheid sinds mensenheugenis bezighoudt. In de historie is er veel over dit onderwerp gepubliceerd, voornamelijk in relatie tot oorlogsvoering en staatsbestuur.

In het wetenschappelijke discours wordt de belangrijkheid van de rol van de leider in toenemende mate genuanceerd; het zijn de context en de volgers zelf die in grote mate het functioneren van een leider bepalen. Met name de complexiteit van de organisatiecontext en interne organisatie zijn van invloed op wat volgers zoeken in leiders.

Het ontvángen van leiding daarentegen is in de literatuur minder aan de orde, terwijl dat toch minstens zo belangrijk is. Want als een medewerker geen leiding kan of wil ontvangen, wordt het geven van leiding lastig, zo niet onmogelijk. Trekken aan dode paarden en sjorren aan halsstarrige ezels is niet leuk, en je wilt als leidinggevende waarschijnlijk ook niet dat er (meestal) kostbare exit-trajecten moeten worden ingezet.

Decennia geleden is door Hersey & Blanchard beargumenteerd dat je die ellendige situaties kunt voorkomen door als leidinggevende je stijl aan te passen aan de taakrijpheid van de medewerker. Taakrijpheid is de mate waarin de medewerker de taken beheerst enerzijds en zijn gemotiveerdheid om die taken uit te voeren anderzijds.

Maar… die stijlaanpassing hangt weer samen met de taken die uitgevoerd moeten worden: meer routinematig en gestandaardiseerd of vooral complex en maatwerk.

En dát heeft weer te maken met de wijze waarop de opperleiding de werkprocessen heeft ontworpen.

En dat ontwerp hangt weer samen met de organisatiestrategie. We hebben het dan over de verschillende fasen waarin de organisatie kan verkeren. In een rustige omgeving met relatief meer voorspelbaarheid kan het geven van leiding meer routineus verlopen, terwijl er bij crisis vooral leiding moet worden genómen.

En dát…

Enfin, zo kunnen we nog wel even doorgaan en komen we wellicht tot de wat verlammende conclusie dat alles met alles samenhangt: strategie, doelen, structuur, ontwerp en beheersing van de werkprocessen, kwaliteitszorg, sturing en ondersteuning, etc. etc.

De keuzes die de leidinggevende daarbij moet maken, hangen ook nog eens af van de verschillende normatieve uitgangspunten waarmee gewerkt wordt, zoals die over de gewenste platheid van de organisatie, of het meer of minder functioneren als netwerkorganisatie. Ja, zelfs de mensvisie kan soms een richtinggevend principe zijn!

Hoe kun je nu als leidinggevende jezelf houvast verschaffen in dit uitgestrekte woud vol met verschillende maar ook samenhangende aspecten?

Eén manier is om een bepaald onderwerp dat op dat moment relevant is voor jouw praktijk eens goed te verkennen en uit te diepen. Dat kan natuurlijk via super- of intervisie. En bij Managementboek.nl kun je boeken vinden over werkelijk alle aspecten van leidinggeven. Het voordeel van die manier is dat je bij je zoektocht precies vindt wat je op dat moment nodig hebt. Het nadeel kan echter zijn dat jouw onderwerp een onderdeel is van een meer omvattend kennissysteem, en als je die context mist, is de kans aanwezig dat jouw ‘ding’ uit proportie raakt, en té veel of juist te wéinig gewicht krijgt.

Een andere manier om houvast te krijgen bij het prioriteren van de de verschillende aspecten is om het omvattend kader te snappen. Zo voorkom je dat er onbalans in aandacht ontstaat.

Ik heb in mijn boek geprobeerd die aandacht-in-samenhang te beschrijven, en dat in de vorm van het 4-3-3-2-schema.

De ‘4’: De leidinggevende 1. stelt doelen, 2. organiseert mensen & middelen, 3. stuurt en 4. ondersteunt de uitvoering.

De eerste ‘3’: De leidinggevende doet dat op de drie organisatieniveaus: 1. uitvoerend, 2. ondersteunend, 3. strategisch.

De tweede ‘3’: De leidinggevende hanteert daarbij de metacriteria 1. vraaggerichtheid, 2. effectiviteit en 3. doelmatigheid.

De ‘2’: indien nodig gebruikt de leidinggevende ter onderbouwing of verklaring centrale begrippen uit 1. de procesleer en 2. de systeemtheorie.

Sinds het verschijnen van mijn boek hoor ik enthousiaste geluiden van zowel beginnende als ervaren bestuurders en managers. Zij vertellen me dat ze veel houvast ontlenen aan het 4-3-3-2-schema, óók bij het opsporen van hun ‘eigen lekken’. Ook hoor ik dat lezers veel inspiratie opdoen door de gepresenteerde inkijkjes van het boek, de oefeningen en praktijkopdrachten.

Leidinggeven is naar mijn mening een activiteit waarop frequent op gereflecteerd mag worden om niet te belanden in grootheidswaanzin en ontspoord gedrag. Het besef van dienstbaarheid aan de gemeenschap en authenticiteit zijn aspecten die zeer zeker gekoesterd dienen te worden.


Over leiding geven zijn al zo veel boeken geschreven dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Al die verschillende benaderingen geven weinig houvast. Dit boek is anders. Auteur dr. Daan Wienke relateert de belangrijkste elementen uit al deze verschillende benaderingen aan elkaar.

De samenvatting per hoofdstuk, de valkuilen en tips, en de ‘denkopdrachten’ maken Leiding geven en leiding nemen tot een uiterst bruikbaar theorie- én werkboek. Onmisbaar voor beginnende leidinggevenden, maar ook voor meer ervaren managers.