In de hectiek van een organisatieveranderingstraject komt de teamleider naar me toe en zegt: ‘Ik heb besloten een van de twee medewerkers, die al een jaar ruzie met elkaar hebben, over te plaatsen naar een ander team.’ Ze vertelt dat ze al vaak met hen gesproken heeft en dat er niets verandert. Ze voelt vanuit het team een grote druk om actie te ondernemen. Na zorgvuldig wikken en wegen hakt ze de knoop door en plaatst de medewerker die het minst goed ligt in het team over. Tot haar grote verbazing ontstaat er vervolgens veel onrust in het team, terwijl ze verwacht had dat iedereen juist tevreden zou zijn. ‘Ik begrijp niet hoe dat kan en waarom iedereen zo emotioneel is,’ verzucht ze tegen me. ‘Wat moet ik doen?’
Ander symptoom van dezelfde ziekte
Ik herken een situatie die ik vaak in teams tegenkom. Problemen bestaan soms al jaren, en ook na veel gesprekken verandert er weinig. Als de leidinggevende uiteindelijk ingrijpt, zoals in bovengenoemde situatie, wordt vaak alleen het symptoom bestreden. Hoe het probleem zich aan de buitenwereld voordoet, waar anderen last van hebben, moet opgelost worden. Een manager wordt vervangen door een ‘schijnbaar betere’, een teamlid wordt overgeplaatst, taken worden herverdeeld of er wordt een training aangeboden om beter feedback te leren geven. Op de korte termijn kan dat verlichting geven, maar uiteindelijke komt meestal een ander symptoom van dezelfde ziekte naar boven. Soms duikt hetzelfde symptoom weer op, dit keer met nieuwe ‘spelers’. Zo hoorde ik laatst dat een team in zes jaar al vier teamleiders had gehad, maar dat het – ondanks de inzet van al die leidinggevenden – nog steeds niet beter was gaan functioneren.
Gevolgen van symptoombestrijding
Wat de teamleider die mij aansprak zich niet gerealiseerd heeft, is dat een symptoom bestrijden ook een aantal onvoorziene gevolgen kan hebben:
- Achtergebleven teamleden krijgen impliciet het signaal dat ze moeten oppassen wat ze doen. Als iets niet bevalt, kunnen ze er immers zo uitvliegen.
- In het verlengde hiervan kunnen teamleden ook redeneren: ‘Als we het met iemand niet zien zitten, kunnen we diegene er ook uitwerken.’
- Misschien heeft het vertrekkende teamlid met enkele medewerkers wel goede relaties. Die contacten worden nu plotseling verbroken. Met de nodige gevolgen voor de samenwerking, motivatie en betrokkenheid.
- Teamleden kunnen het vertrekkende teamlid als slachtoffer zien en sympathie voor hem voelen. Dit kan conflicten met de teamleider tot gevolg hebben.
- Het vertrekkend teamlid zal waarschijnlijk dubbel gefrustreerd zijn: hij wordt als het zwarte schaap gezien én tegen zijn wil overgeplaatst. Dat draagt in het nieuwe team niet bij aan een snelle integratie, als het al goed gaat.
- Zowel het vertrekkende teamlid als degene die blijft, leren niets van deze situatie en zullen in hun gedrag blijven volharden.
Het werkelijke probleem – bijvoorbeeld dat er gepest wordt, dat het werk niet goed georganiseerd is, dat iemand zich niet gezien voelt of persoonlijke problematiek – wordt met deze overplaatsing niet opgelost.
Teamwerk is topsport
Mijn ervaring als teamcoach is dat er meestal in een veel eerder stadium iets voorgevallen is dat tot een verziekte sfeer in het team heeft geleid. De zichtbare en onzichtbare symptomen zijn daar, soms jaren later, een gevolg van. Daarom pleit ik ervoor om preventief aan de conditie van een team te werken. Teamwerk is topsport. Zoals een sporter niet kan presteren als hij niet vroegtijdig aan een goede conditie werkt en die onderhoudt, zo zal ook een team aan de teamconditie moeten werken om, wanneer het spannend wordt, te kunnen blijven presteren.
Een goede teamconditie bereik je door te werken aan de volgende drie eigenschappen:
- Zorg voor veiligheid en vertrouwen, zodat alle teamleden een plek hebben in het team.
- Zie leiderschap als een groepsproces, zodat er voldoende autonomie is en een duidelijke ordening van posities en verantwoordelijkheden.
- Heb aandacht voor het balanceren in de samenwerking, zodat teamleden een balans ervaren in geven en nemen, onderling en met de teamleider en de organisatie.
Praktische handvatten voor leidinggevenden en teams voor het opbouwen van een goede teamconditie heb ik beschreven in het boek Waarom zelfs de beste teams ontsporen. Ontdek wat de magie van jouw team is.
Waarom zelfs de beste teams ontsporen
Neem de beste mensen en je hebt een topteam zou je denken. Toch is dat niet zo. Teams zijn levende organismen, die gezond en ongezond kunnen zijn. Als je begrijpt hoe de dynamiek in je team werkt en als je je realiseert dat elk gedrag een reden heeft, kun je zelf veel doen om de samenwerking te verbeteren. Met dit boek begin je met bouwen aan de teamconditie, werk je aan veiligheid en vertrouwen en zie je leiderschap als een groepsproces. In dit boek geeft Anton Scheffers praktische antwoorden op al je vragen. Zoek balans in de samenwerking en geniet meer van je team en wat je samen bereikt.